ЛИЦА «КБ-12»
Про возможности, пробивающие «стеклянный потолок» — Игорь Глебов
Несколько месяцев назад в «КБ-12» появилась программа развития лидеров рекламного рынка — Partners` Lift. Ее руководителем стал Игорь Глебов — человек, который 17 лет работает в сфере маркетинговых коммуникаций и прошел путь от младшего project-менеджера до исполнительного директора агентства. В интервью он рассказал о своей профессиональной карьере, философии управления, программе Partners` Lift и возможностях для руководителей в «КБ-12».
С чего началась твоя история в группе компаний «КБ-12»?
Когда я попал в эту компанию, еще не существовало группы «КБ-12». Это было маркетинговое агентство, в которое я пришел в качестве руководителя одной из групп (прим. — во внутренней структуре «КБ-12» группа = команда) и младшего партнера бизнеса.
Я не собирал свою группу с нуля — ко мне перешла сформированная до меня команда, которая уже обладала финансовыми показателями, и моя задача была сделать их более высокими и эффективными. Тогда я себе поставил цель — постараться не увольнять никого из предыдущего состава. Наверное, это моя внутренняя философия, благодаря которой я понравился CEO «КБ-12» Саше Панову. Мы дружили, он увидел мое отношение к делу
и сделал предложение прийти в его агентство.
Чем ты до этого занимался и как пришел к должности руководителя в рекламном агентстве?
Моя профессиональная биография насчитывает уже порядка 17 лет на рынке рекламы и маркетинговых коммуникаций. Начинал я с различного рода политических PR-кампаний. Этот проект определил мою карьеру, потому что тогда я учился в институте совершенно не на пиарщика. По первому образованию я инженер-системотехник. В тот момент я пошел по пути маркетинговых коммуникаций и получил второе образование, уже по профессии, потом начал свой путь в рекламных агентствах с самых низов.
В какой-то момент я сделал поворот на сторону клиента и понял, что я абсолютно «неклиентский» человек.
У нас на рынке есть люди двух типов: «клиентские» и «агентские». Первые — больше про стабильность и долгосрочное планирование, им нравится работать в рамках одного бренда, анализировать. Агентский бизнес — это нечто более динамичное, но в то же время с эффектом, видимым на более короткой дистанции. Например, сделал мероприятие на 10 000 человек, сразу получил заряд какой-то энергии, увидел результаты и двинулся дальше: новые задачи, новая картинка перед глазами. Так я и двигался по карьере до позиции директора клиентского сервиса, а потом — исполнительного директора агентства.
Эта позиция уже предполагала не столько реализацию проектов, сколько именно ведение бизнеса. По большому счету, все те задачи, которые я выполнял на предыдущем месте работы, передо мной были поставлены и в «КБ-12».
Почему для тебя было важно никого не увольнять?
Я всегда ценил и ценю команду, лояльность людей, с которыми работаю. Считаю, что в рамках деятельности рекламных агентств, где ключевым ресурсом является человеческий капитал, лояльность очень дорого стоит. Её надо беречь и нельзя растрачивать. Профессионалов
на рынке много, они могут быть успешными, но, если они не испытывают чувства симпатии
и эмпатии к компании, в которой работают, смысла в них не так много, как даже, пускай,
в профессионалах уровня чуть ниже, но глубоко вовлеченных в жизнь и деятельность компании.
Для себя я поставил задачу работать с системой внутренней мотивации команды и в то
же время зарекомендовать себя не как диктатора, деспота, а как руководителя-партнера
и человека, который не столько говорит, что им делать, сколько пытается создать максимально комфортные условия для их высокой эффективности и самореализации.
Когда я попал в эту компанию, еще не существовало группы «КБ-12». Это было маркетинговое агентство, в которое я пришел в качестве руководителя одной из групп (прим. — во внутренней структуре «КБ-12» группа = команда) и младшего партнера бизнеса.
Я не собирал свою группу с нуля — ко мне перешла сформированная до меня команда, которая уже обладала финансовыми показателями, и моя задача была сделать их более высокими и эффективными. Тогда я себе поставил цель — постараться не увольнять никого из предыдущего состава. Наверное, это моя внутренняя философия, благодаря которой я понравился CEO «КБ-12» Саше Панову. Мы дружили, он увидел мое отношение к делу
и сделал предложение прийти в его агентство.
Чем ты до этого занимался и как пришел к должности руководителя в рекламном агентстве?
Моя профессиональная биография насчитывает уже порядка 17 лет на рынке рекламы и маркетинговых коммуникаций. Начинал я с различного рода политических PR-кампаний. Этот проект определил мою карьеру, потому что тогда я учился в институте совершенно не на пиарщика. По первому образованию я инженер-системотехник. В тот момент я пошел по пути маркетинговых коммуникаций и получил второе образование, уже по профессии, потом начал свой путь в рекламных агентствах с самых низов.
В какой-то момент я сделал поворот на сторону клиента и понял, что я абсолютно «неклиентский» человек.
У нас на рынке есть люди двух типов: «клиентские» и «агентские». Первые — больше про стабильность и долгосрочное планирование, им нравится работать в рамках одного бренда, анализировать. Агентский бизнес — это нечто более динамичное, но в то же время с эффектом, видимым на более короткой дистанции. Например, сделал мероприятие на 10 000 человек, сразу получил заряд какой-то энергии, увидел результаты и двинулся дальше: новые задачи, новая картинка перед глазами. Так я и двигался по карьере до позиции директора клиентского сервиса, а потом — исполнительного директора агентства.
Эта позиция уже предполагала не столько реализацию проектов, сколько именно ведение бизнеса. По большому счету, все те задачи, которые я выполнял на предыдущем месте работы, передо мной были поставлены и в «КБ-12».
Почему для тебя было важно никого не увольнять?
Я всегда ценил и ценю команду, лояльность людей, с которыми работаю. Считаю, что в рамках деятельности рекламных агентств, где ключевым ресурсом является человеческий капитал, лояльность очень дорого стоит. Её надо беречь и нельзя растрачивать. Профессионалов
на рынке много, они могут быть успешными, но, если они не испытывают чувства симпатии
и эмпатии к компании, в которой работают, смысла в них не так много, как даже, пускай,
в профессионалах уровня чуть ниже, но глубоко вовлеченных в жизнь и деятельность компании.
Для себя я поставил задачу работать с системой внутренней мотивации команды и в то
же время зарекомендовать себя не как диктатора, деспота, а как руководителя-партнера
и человека, который не столько говорит, что им делать, сколько пытается создать максимально комфортные условия для их высокой эффективности и самореализации.
С руководителями «КБ-12» — Дмитрием Станчуком и Александром Пановым
Ты упомянул про свое образование. Как считаешь, насколько сейчас важно иметь профильное образование, чтобы работать на рекламном рынке?
Как человек, получивший за свою жизнь 3 диплома: 2 — о высшем образовании и диплом
об окончании программы Executive MBA бизнес-школы, в которой я также был приглашенным экспертом, скажу, что оно не будет лишним. Но даже в 2016 году, когда я получал последний диплом, информация, которую преподавали в институтах, была несколько морально устаревшей, не всегда применимой. Это факт. Рынок, технологии настолько стремительно меняются, что даже не успевают попасть в актуальную образовательную программу. Однако все вузы, в которых я учился, привили мне полезный навык — умение правильно мыслить и задавать правильные вопросы в различных ситуациях.
Например, когда только выходишь на руководящую должность, то работаешь в рамках своей экспертизы, накопленной до этого, у тебя узкий фокус в оценке проблем. Но твоя картинка должна быть сильно шире, ты должен думать о многих аспектах, на которые раньше не обращал внимания. Если у тебя нет профильного образования, то зачастую эту картинку сформировать у себя в голове крайне сложно, так как в институте учат, в первую очередь, умению задавать вопросы — это очень полезно.
Первый свой директорский пост, когда у меня сформировалась команда из 12 человек, я занял в 2010 году — перешел с позиции синьор-менеджера. Тогда у меня появились собственные клиенты, которых мне было необходимо развивать, та степень свободы и одновременно ответственности, когда в мои дела никто не лез. Но я не очень эффективно управлял командой на первых порах — совершал те ошибки, которые как раз свойственны молодым управленцам. Как показывает практика, сейчас очень снизился возраст, когда специалисты становятся руководителями и, к сожалению, не многим из них хватает полноценных навыков, приобретаемых из опыта.
В чем может выражаться неэффективное управление?
Например, когда я начинал, считал, что лояльность людей к команде — не самое главное, что человек в первую очередь должен эффективно работать и что незаменимых людей нет.
Я был очень категоричен в своих действиях.
По факту это не совсем правильно, потому что с каждым человеком нужно выстраивать диалог. Понятие эмоционального интеллекта и гибкости в коммуникации — это была основная проблема, которую я пытался исправить в дальнейшем.
Наверняка на этом опыте ты выработал какие-то собственные принципы управления?
Да. Первое — я понял, что не существует плохих сотрудников. Скорее бывает так, что место не совсем подходит человеку. Я стал наблюдать за этим, смотреть, подмечать сильные и слабые стороны, корректировать развитие человека внутри — научился давать выбор людям.
Второе — принцип, основываясь на котором я старался выстраивать все свои команды, — это создать такой климат внутри, когда каждый человек чувствует свою причастность к общему делу, а не пытаться навязать какие-то бешенные KPI и загнать людей в потогонную систему. Это также важно, когда у тебя есть понятие «командной причастности» — ты думаешь не о том, что тебя лишат премии за какой-то факап, а думаешь в первую очередь, что подведешь команду.
Расскажи больше про программу Partners` Lift. Зачем «КБ-12» молодые руководители?
Начнем с того, что «КБ-12» изначально — игрок, который шел против течения, развиваясь не так, как другие на рекламном рынке. В нашей компании с самого начала была выбрана философия партнерского сотрудничества, а не строгой вертикали власти. У нас есть матричная система, в которой куча команд. Понятное дело, что во главе таких команд должны стоять сильные специалисты и управленцы. Если переложить такую модель на традиционную, то такой руководитель находился бы на позиции либо исполнительного директора, либо партнера какого-то не очень крупного, бутикового агентства. На рынке, конечно, таких людей небольшое количество. С учетом трека найма такого руководителя — в год-полтора — это непростой процесс. Такие позиции не размещаются на hh.ru и резюме таких людей там тоже не висят.
Как правило, здесь другой путь поиска и коммуникации, таких людей надо чем-то заинтересовать. И не всегда деньги могут являться решающим фактором — для них могут быть гораздо важнее уровень свободы, полномочий и самореализации, потому что на том месте, где они работают, уже получают хорошую зарплату и в целом все нормально. Но они начинают либо скучать, либо есть руководитель выше, который некстати влезает в их дела.
Так или иначе требуется довольно большое время, чтобы построить взаимоотношения с этими кандидатами и вывести их в «КБ-12».
Учитывая амбициозные цели по развитию нашей компании на рекламном рынке, мы понимаем, что при таком треке поиска руководителей стремительно и кратно развиваться тяжело. Именно поэтому решили обратить внимание на руководителей, которые стоят на ступеньку ниже партнеров и исполнительных директоров и сейчас занимают позиции директоров по клиентскому сервису, аккаунт-директоров.
У этих людей уже есть достаточная экспертиза в плане работы, все в порядке с пониманием бизнес-процессов, построения отношений с клиентами и они мыслят не только творческими категориями, но и экономическими. Молодые руководители знают, что такое эффективность проекта и в целом оценивают свою работу через призму бизнес-показателей. Однако им может не всегда хватать каких-то качеств для полноценного руководства.
Как человек, получивший за свою жизнь 3 диплома: 2 — о высшем образовании и диплом
об окончании программы Executive MBA бизнес-школы, в которой я также был приглашенным экспертом, скажу, что оно не будет лишним. Но даже в 2016 году, когда я получал последний диплом, информация, которую преподавали в институтах, была несколько морально устаревшей, не всегда применимой. Это факт. Рынок, технологии настолько стремительно меняются, что даже не успевают попасть в актуальную образовательную программу. Однако все вузы, в которых я учился, привили мне полезный навык — умение правильно мыслить и задавать правильные вопросы в различных ситуациях.
Например, когда только выходишь на руководящую должность, то работаешь в рамках своей экспертизы, накопленной до этого, у тебя узкий фокус в оценке проблем. Но твоя картинка должна быть сильно шире, ты должен думать о многих аспектах, на которые раньше не обращал внимания. Если у тебя нет профильного образования, то зачастую эту картинку сформировать у себя в голове крайне сложно, так как в институте учат, в первую очередь, умению задавать вопросы — это очень полезно.
Первый свой директорский пост, когда у меня сформировалась команда из 12 человек, я занял в 2010 году — перешел с позиции синьор-менеджера. Тогда у меня появились собственные клиенты, которых мне было необходимо развивать, та степень свободы и одновременно ответственности, когда в мои дела никто не лез. Но я не очень эффективно управлял командой на первых порах — совершал те ошибки, которые как раз свойственны молодым управленцам. Как показывает практика, сейчас очень снизился возраст, когда специалисты становятся руководителями и, к сожалению, не многим из них хватает полноценных навыков, приобретаемых из опыта.
В чем может выражаться неэффективное управление?
Например, когда я начинал, считал, что лояльность людей к команде — не самое главное, что человек в первую очередь должен эффективно работать и что незаменимых людей нет.
Я был очень категоричен в своих действиях.
По факту это не совсем правильно, потому что с каждым человеком нужно выстраивать диалог. Понятие эмоционального интеллекта и гибкости в коммуникации — это была основная проблема, которую я пытался исправить в дальнейшем.
Наверняка на этом опыте ты выработал какие-то собственные принципы управления?
Да. Первое — я понял, что не существует плохих сотрудников. Скорее бывает так, что место не совсем подходит человеку. Я стал наблюдать за этим, смотреть, подмечать сильные и слабые стороны, корректировать развитие человека внутри — научился давать выбор людям.
Второе — принцип, основываясь на котором я старался выстраивать все свои команды, — это создать такой климат внутри, когда каждый человек чувствует свою причастность к общему делу, а не пытаться навязать какие-то бешенные KPI и загнать людей в потогонную систему. Это также важно, когда у тебя есть понятие «командной причастности» — ты думаешь не о том, что тебя лишат премии за какой-то факап, а думаешь в первую очередь, что подведешь команду.
Расскажи больше про программу Partners` Lift. Зачем «КБ-12» молодые руководители?
Начнем с того, что «КБ-12» изначально — игрок, который шел против течения, развиваясь не так, как другие на рекламном рынке. В нашей компании с самого начала была выбрана философия партнерского сотрудничества, а не строгой вертикали власти. У нас есть матричная система, в которой куча команд. Понятное дело, что во главе таких команд должны стоять сильные специалисты и управленцы. Если переложить такую модель на традиционную, то такой руководитель находился бы на позиции либо исполнительного директора, либо партнера какого-то не очень крупного, бутикового агентства. На рынке, конечно, таких людей небольшое количество. С учетом трека найма такого руководителя — в год-полтора — это непростой процесс. Такие позиции не размещаются на hh.ru и резюме таких людей там тоже не висят.
Как правило, здесь другой путь поиска и коммуникации, таких людей надо чем-то заинтересовать. И не всегда деньги могут являться решающим фактором — для них могут быть гораздо важнее уровень свободы, полномочий и самореализации, потому что на том месте, где они работают, уже получают хорошую зарплату и в целом все нормально. Но они начинают либо скучать, либо есть руководитель выше, который некстати влезает в их дела.
Так или иначе требуется довольно большое время, чтобы построить взаимоотношения с этими кандидатами и вывести их в «КБ-12».
Учитывая амбициозные цели по развитию нашей компании на рекламном рынке, мы понимаем, что при таком треке поиска руководителей стремительно и кратно развиваться тяжело. Именно поэтому решили обратить внимание на руководителей, которые стоят на ступеньку ниже партнеров и исполнительных директоров и сейчас занимают позиции директоров по клиентскому сервису, аккаунт-директоров.
У этих людей уже есть достаточная экспертиза в плане работы, все в порядке с пониманием бизнес-процессов, построения отношений с клиентами и они мыслят не только творческими категориями, но и экономическими. Молодые руководители знают, что такое эффективность проекта и в целом оценивают свою работу через призму бизнес-показателей. Однако им может не всегда хватать каких-то качеств для полноценного руководства.
Несколько лет назад с командой «КБ-12»
Чего, например, может не хватать?
Существует понятие опыта. Как есть Hard Skills, также должны формироваться и Soft Skills.
Если ты два года назад стал руководителем, хотя на рекламном рынке 10 лет, важно оценить, какое количество проектов через тебя прошло и какие ситуации случились с точки зрения управления. Скорее всего, уровень твоей насмотренности и широты взглядов еще недостаточно велик и гибок, где-то может не хватить житейской мудрости.
Это также зависит и от амбиций конкретного руководителя познавать принципы управления. Можно и на двух людях научиться управлению, если это сотрудники, которые абсолютно разные сами по себе и отличаются от тебя. Но если не умеешь вести диалог, договариваться, неважно, сколько таких людей у тебя будет.
Когда я провожу собеседования кандидатов в программу Partners` Lift, я мало общаюсь с ними по резюме. Для меня куда важнее именно то, как они мыслят, как себя ведут и пытаются продать себя же при личной встрече. Насколько они готовы рваться в бой и им интересна вся та движуха, которая у нас происходит.
Важны эмпатия, эмоциональный интеллект, умение коммуницировать с людьми абсолютно разных позиций и рангов и исключать высокомерие. И самое главное — иметь высокий уровень лиминального мышления, то есть пытаться понять мотивацию других людей.
Есть ли какие-то рекламные направления, которые в приоритете в программе?
Тут имеет смысл сделать ремарку на рынок. Сейчас BTL и Event переживают не лучшие времена из-за пандемии и поэтому мы не фокусируемся на этих направлениях, но сказать, что кого-то мы точно не берем, я не могу. Скорее мы отталкиваемся от людей, оцениваем их с точки зрения потенциала и вероятности, с которой они вольются в нашу культуру.
У нас изначально уже есть клиентские группы, их порядка 12. Группы разделены по разным направлениям: есть те, которые занимаются традиционным рекламным бизнесом: BTL, digital, SMM, video production. Есть отдельное направление — martech-сервисы, которые мы разрабатываем самостоятельно: это и программы лояльности, и инструменты, связанные с потребительскими исследованиями, и прочее. Благодаря своим внутренним ресурсам мы, по сути, закрываем весь комплекс маркетинговых и рекламных услуг, которые есть на российском рынке.
С появлением программы Perners` Lift возникло 3 дивизиона: А, B и C. Они немного отличаются с точки зрения возможностей руководителей. В дивизион C входят молодые руководители программы Partners` Lift. Мы всегда смотрим на специалиста и даем ему возможность развивать это свое направление в разрезе собственных компетенций и клиентов. На данный момент в программе Partners` Lift есть направления digital, SMM и видеопродакшн, но я рассчитываю, что со временем направлений станет больше за счет появления новых кандидатов.
Какая поддержка будет оказываться руководителям, которые попадут
в Partners` Lift?
У нас есть некий набор инструментов, которые могут варьироваться в зависимости
от потребностей руководителей. В целом это: финансовое плечо, административная поддержка, помощь на первых этапах с командой — у нас есть внутренние ресурсы, за счет которых руководитель может реализовывать свои первые проекты и не наращивать расходную часть. Я считаю, что не имеет смысла набирать команду и потом в нее «приземлять» руководителя, потому что я верю в «химию», что руководитель должен сам набирать команду, с которой ему комфортно и состоялось взаимопонимание.
Каким-то руководителям нужны будут клиенты — мы их даем на первое время, чтобы они развивали свою клиентскую сеть. Также мы понимаем, что поначалу есть трансферный период, когда руководители команд, скорее всего, еще не смогут зарабатывать деньги для группы. Это какое-то время, пока они въедут в работу, пока выиграют тендеры, а потом проекты состоятся.
Помимо этого, мы оказываем как менторскую поддержку, так и готовы инициировать программы обучения, если это будет необходимо в рамках комплексного развития.
Существует понятие опыта. Как есть Hard Skills, также должны формироваться и Soft Skills.
Если ты два года назад стал руководителем, хотя на рекламном рынке 10 лет, важно оценить, какое количество проектов через тебя прошло и какие ситуации случились с точки зрения управления. Скорее всего, уровень твоей насмотренности и широты взглядов еще недостаточно велик и гибок, где-то может не хватить житейской мудрости.
Это также зависит и от амбиций конкретного руководителя познавать принципы управления. Можно и на двух людях научиться управлению, если это сотрудники, которые абсолютно разные сами по себе и отличаются от тебя. Но если не умеешь вести диалог, договариваться, неважно, сколько таких людей у тебя будет.
Когда я провожу собеседования кандидатов в программу Partners` Lift, я мало общаюсь с ними по резюме. Для меня куда важнее именно то, как они мыслят, как себя ведут и пытаются продать себя же при личной встрече. Насколько они готовы рваться в бой и им интересна вся та движуха, которая у нас происходит.
Важны эмпатия, эмоциональный интеллект, умение коммуницировать с людьми абсолютно разных позиций и рангов и исключать высокомерие. И самое главное — иметь высокий уровень лиминального мышления, то есть пытаться понять мотивацию других людей.
Есть ли какие-то рекламные направления, которые в приоритете в программе?
Тут имеет смысл сделать ремарку на рынок. Сейчас BTL и Event переживают не лучшие времена из-за пандемии и поэтому мы не фокусируемся на этих направлениях, но сказать, что кого-то мы точно не берем, я не могу. Скорее мы отталкиваемся от людей, оцениваем их с точки зрения потенциала и вероятности, с которой они вольются в нашу культуру.
У нас изначально уже есть клиентские группы, их порядка 12. Группы разделены по разным направлениям: есть те, которые занимаются традиционным рекламным бизнесом: BTL, digital, SMM, video production. Есть отдельное направление — martech-сервисы, которые мы разрабатываем самостоятельно: это и программы лояльности, и инструменты, связанные с потребительскими исследованиями, и прочее. Благодаря своим внутренним ресурсам мы, по сути, закрываем весь комплекс маркетинговых и рекламных услуг, которые есть на российском рынке.
С появлением программы Perners` Lift возникло 3 дивизиона: А, B и C. Они немного отличаются с точки зрения возможностей руководителей. В дивизион C входят молодые руководители программы Partners` Lift. Мы всегда смотрим на специалиста и даем ему возможность развивать это свое направление в разрезе собственных компетенций и клиентов. На данный момент в программе Partners` Lift есть направления digital, SMM и видеопродакшн, но я рассчитываю, что со временем направлений станет больше за счет появления новых кандидатов.
Какая поддержка будет оказываться руководителям, которые попадут
в Partners` Lift?
У нас есть некий набор инструментов, которые могут варьироваться в зависимости
от потребностей руководителей. В целом это: финансовое плечо, административная поддержка, помощь на первых этапах с командой — у нас есть внутренние ресурсы, за счет которых руководитель может реализовывать свои первые проекты и не наращивать расходную часть. Я считаю, что не имеет смысла набирать команду и потом в нее «приземлять» руководителя, потому что я верю в «химию», что руководитель должен сам набирать команду, с которой ему комфортно и состоялось взаимопонимание.
Каким-то руководителям нужны будут клиенты — мы их даем на первое время, чтобы они развивали свою клиентскую сеть. Также мы понимаем, что поначалу есть трансферный период, когда руководители команд, скорее всего, еще не смогут зарабатывать деньги для группы. Это какое-то время, пока они въедут в работу, пока выиграют тендеры, а потом проекты состоятся.
Помимо этого, мы оказываем как менторскую поддержку, так и готовы инициировать программы обучения, если это будет необходимо в рамках комплексного развития.
Какая твоя роль как руководителя программы?
Моя задача — выстроить такую систему, которая помогала бы максимально эффективно
и в короткие сроки вывести подобных руководителей на независимый уровень. Здесь я могу выступать интерфейсом для коммуникации с другими нашими подразделениями, ментором по решению вопросов, а также отслеживанию всех потребностей молодых руководителей, чтобы обеспечить им ту среду, в которой они могли бы развиваться.
Я не занимаюсь эккаунтингом, не погружаюсь в ведение проектов, пока меня об этом не попросят. Я помогаю собрать свой готовый бизнес, который станет прибыльным, и развить те качества, которые помогут в достижении этой цели.
Ты называешь молодых руководителей Partners` Lift предпринимателями. Почему?
Я убежден, что предприниматель — лучшая аллегория, чтобы описать руководителя группы — локомотива своей команды. На него возлагаются все те же обязанности, как и на предпринимателя в классическом понимании.
Бизнес — это умение правильно выстраивать взаимоотношения с клиентами, определять продукты и услуги, внедрять политику работы, набирать команду.
Это человек, который не ждет, когда ему приведут клиента или принесут проект, с которым он сможет заработать денег. Скорее это история про то, что ты сам должен завоевывать рынок. По сути, все это — предпринимательские задачи.
Разница между настоящими предпринимателями и руководителями групп только в том, что «КБ-12» отчасти хеджирует их риски, беря на себя какие-то финансовые расходы, давая им возможность пользоваться деньгами агентства, берет на аутсорс все процессы, связанные с юристами и бухгалтерией.
Почему на сайте программы сказано, что в «КБ-12» нет «стеклянного потолка»?
Это значит, что мы никак не ограничиваем возможности руководителей групп в рамках нашей структуры. Во-первых, у нас нет понятия, что руководители не могут получать бонусов больше, чем установлено в верхней планке, хотя во многих агентствах может существовать такая политика.
У нас также нет истории со штрафами. Кнут и пряник не принят, а построена культура, когда каждый отождествляет себя с командой, принимает неудачи и победы на себя.
Во-вторых, мы не ограничиваем руководителей в принятии решений — они — последняя инстанция, их слово никем не оспаривается и не может быть аннулировано.
К тому же предпринимателю не обязательно иметь один бизнес — для дивизионов, А и B есть возможность запустить 2-й, 3-й, если процессы работают хорошо. В этом случае «КБ-12» готова инвестировать деньги и предложить всю свою инфраструктуру для тестирования и развития этой идеи. Руководители в состоянии инициировать стартапы, могут их реализовывать самостоятельно и вести в группе, если одно другому не мешает. Это тоже возможность, пробивающая стеклянный потолок для руководителя. Мало в какой компании они могли бы вести свой личный бизнес и зарабатывать на услугах агентства.
Дальше, для того чтобы стать партнером агентства, необязательно строить агентство с нуля, ты можешь стать партнером именно в той структуре, в которой находишься сейчас, почувствовать себя совладельцем хорошего бизнеса. Все зависит от того, насколько велик твой вклад в развитие компании.
Если в начале мы говорим, что вклад измеряется деньгами, то в дальнейшем также нематериальными вещами: собственная репутация, амбассадорство и вклад в имиджевое развитие агентства, в котором ты работаешь.
Моя задача — выстроить такую систему, которая помогала бы максимально эффективно
и в короткие сроки вывести подобных руководителей на независимый уровень. Здесь я могу выступать интерфейсом для коммуникации с другими нашими подразделениями, ментором по решению вопросов, а также отслеживанию всех потребностей молодых руководителей, чтобы обеспечить им ту среду, в которой они могли бы развиваться.
Я не занимаюсь эккаунтингом, не погружаюсь в ведение проектов, пока меня об этом не попросят. Я помогаю собрать свой готовый бизнес, который станет прибыльным, и развить те качества, которые помогут в достижении этой цели.
Ты называешь молодых руководителей Partners` Lift предпринимателями. Почему?
Я убежден, что предприниматель — лучшая аллегория, чтобы описать руководителя группы — локомотива своей команды. На него возлагаются все те же обязанности, как и на предпринимателя в классическом понимании.
Бизнес — это умение правильно выстраивать взаимоотношения с клиентами, определять продукты и услуги, внедрять политику работы, набирать команду.
Это человек, который не ждет, когда ему приведут клиента или принесут проект, с которым он сможет заработать денег. Скорее это история про то, что ты сам должен завоевывать рынок. По сути, все это — предпринимательские задачи.
Разница между настоящими предпринимателями и руководителями групп только в том, что «КБ-12» отчасти хеджирует их риски, беря на себя какие-то финансовые расходы, давая им возможность пользоваться деньгами агентства, берет на аутсорс все процессы, связанные с юристами и бухгалтерией.
Почему на сайте программы сказано, что в «КБ-12» нет «стеклянного потолка»?
Это значит, что мы никак не ограничиваем возможности руководителей групп в рамках нашей структуры. Во-первых, у нас нет понятия, что руководители не могут получать бонусов больше, чем установлено в верхней планке, хотя во многих агентствах может существовать такая политика.
У нас также нет истории со штрафами. Кнут и пряник не принят, а построена культура, когда каждый отождествляет себя с командой, принимает неудачи и победы на себя.
Во-вторых, мы не ограничиваем руководителей в принятии решений — они — последняя инстанция, их слово никем не оспаривается и не может быть аннулировано.
К тому же предпринимателю не обязательно иметь один бизнес — для дивизионов, А и B есть возможность запустить 2-й, 3-й, если процессы работают хорошо. В этом случае «КБ-12» готова инвестировать деньги и предложить всю свою инфраструктуру для тестирования и развития этой идеи. Руководители в состоянии инициировать стартапы, могут их реализовывать самостоятельно и вести в группе, если одно другому не мешает. Это тоже возможность, пробивающая стеклянный потолок для руководителя. Мало в какой компании они могли бы вести свой личный бизнес и зарабатывать на услугах агентства.
Дальше, для того чтобы стать партнером агентства, необязательно строить агентство с нуля, ты можешь стать партнером именно в той структуре, в которой находишься сейчас, почувствовать себя совладельцем хорошего бизнеса. Все зависит от того, насколько велик твой вклад в развитие компании.
Если в начале мы говорим, что вклад измеряется деньгами, то в дальнейшем также нематериальными вещами: собственная репутация, амбассадорство и вклад в имиджевое развитие агентства, в котором ты работаешь.
Команда «КБ-12» растет ежегодно более чем на 30%. Понятно, что и количество проектов возрастает. Как ты думаешь, почему так получается?
В первую очередь, из-за правильной системы мотивации внутри команды — она построена так, что тем же руководителям групп работать не только выгодно, но и интересно. Если бы наша система была основана только на деньгах, жестких KPI, не было бы культуры свободы в принятии решений, то вряд ли такой рост был бы возможен.
Что для тебя «КБ-12» в трех словах?
Команда, свобода, новаторство.
В первую очередь, из-за правильной системы мотивации внутри команды — она построена так, что тем же руководителям групп работать не только выгодно, но и интересно. Если бы наша система была основана только на деньгах, жестких KPI, не было бы культуры свободы в принятии решений, то вряд ли такой рост был бы возможен.
Что для тебя «КБ-12» в трех словах?
Команда, свобода, новаторство.